レンタカーを活用する手法を探る
現実に在庫は存在するのであるから、それを過不足なく維持する管理が必要なことは当然であるが、実は、それ以上に重要なのが、在庫を減らすための取り組みなのである。
在庫を減らすための取り組みとは、一言でいえば、在庫を持たざるを得なくしている「制約条件」をいかに排除するかという挑戦である。
たとえば、一度生産ラインを動かすと、一カ月分の販売額に相当する在庫が生まれてしまうというのであれば、その一カ月分の在庫は持たざるを得ない。
それが、生産方式がもたらす制約条件である。
この制約条件を変えない限り、一カ月分という在庫を減らすことはできない。
また、仕入にあたって、一定ロットでしか仕入れられないという取引条件になっている場合、それで仕入れると販売額の二週間分の在庫が生まれてしまうということなら、二週間分の在庫を持たざるを得ない。
仕入における制約条件である。
このように、在庫削減においては、在庫を持たざるを得ない制約条件を明らかにし、「その制約により、これだけの在庫は持たざるを得ないのだ」ということを明らかにすることが必要である。
そして、この制約条件をいかに排除するか、軽減するかという取り組みが必要になる。
この場合、注意を要するのは、制約条件を超えて存在する在庫である。
生産制約では最先端の究明が必要になる。
このように、在庫削減は、現状の制約条件においては、論理的にこれだけは持たざるを得ないという量を明らかにすることから始まるのである。
在庫削減とは、ボトルネックを次につぶしていくこと次に、その制約条件にメスを入れるというアプローチが必要である。
ただ、ここで重要になるのが、在庫量を決めているのはたった一つの制約条件でしかないということである。
たとえば、一度生産ラインを動かすと一カ月分の販売用在庫ができてしまうという制約条件があったとすれば、これを超える制約条件が他になければ、この生産面の制約が在庫量を決定する最大の制約条件となる。
他の制約条件は、すべてこの中に含まれてしまうからである。
これが、いわゆる「ボトルネック」である。
このボトルネックをつぶすことが、在庫削減の目的になる。
そして、これを一週間分の生産まで改善できたとすれば、次のボトルネックが顔を出す。
顧客サービスのためには二週間分の在庫が必要だというのであれば、これが新たなボトルネックになる。
そこで、これをつぶす取り組みに取りかかる。
これがつぶせると、また新たなボトルネックが出てくるかもしれない。
このように、ボトルネックを次つぶしていくというプロセスが在庫削減の取り組みなのである。
現実にある在庫量を必要最小限に維持するためには、どのタイミングでどれだけの量の在庫を補充するかということがポイントになる。
つまり、どういう発注をするかという発注方式に至ることになる。
発注方式としては、これまでの在庫管理論においては、どの本でも四つの方式が説明されている。
この四つの区分は簡単である。
定期に発注するのか不定期に発注するのかという発注の「タイミング」と、定量に発注するのか不定量に発注するのかという「発注量」の二つを組み合わせることで四つに区分しているのである。
つまり、「定期定量発注」「定期不定量発注」「不定期定量発注」「不定期不定量発注」という四区分である。
ここで、これら四つの方式について簡単に説明するが、それは、これらの方式のうち現実に使えるものはどれか、どれが使えないかを判断するために行うのである。
つまり、発注方式の取捨選択のための説明である。
これに対して、これまでの在庫管理論では、これら四つの方式はすべて使うということを前提に、それをどう使い分けるかという説明が一般的であった。
この違いを理解されてお読みいただきたい。
このようなボトルネックつぶしと同時に行う必要があるのが、これまで伝統的に在庫管理とみなされてきた「いまある在庫を過不足なく維持する活動」である。
現実にある在庫をどう動かすか。
次に、この在庫管理について話をしたい。
在庫管理は突き詰めれば発注方式に至る物流を市場動向に同期化させるもっとも、これまでは四つの方式を使い分けたといったが、実際のところ、この使い分けは非現実的であるといわざるを得ない。
これまでは、「これら四つの方式には一長一短があり、管理の手間ひまも違うので、商品の重要度によって使い分けることが必要だ」という指摘が一般的であった。
そして、重要度によって商品を区分するためにＡＢＣ分析が紹介されたりしている。
ここでいうＡＢＣ分析は、ここで紹介したＡＢＣとはまったく違う。
ここで紹介したＡＢＣは原価計算であるが、ＡＢＣ分析とは、商品の重要度を売上金額などで区分し、最も重要な商品をＡ管理品、中位に重要な商品をＢ管理品、あまり重要でない商品をＣ管理品などと分類する方式をいう。
このように区分して管理の仕方などを変えるのである。
それはともかく、現実に、ＡＢＣ分析で商品を区分して、それぞれの重要度に応じて発注方式を使い分けるなどできるはずがない。
さらに、商品の重要度というけれど、これはＡＢＣ分析に従うとすれば、たとえ同じ商品でもライフサイクルに応じて、ＡＢＣというランク付けは異なってくるのである。
考えてみていただきたい。
同じ商品でも重要度が変化するに応じて発注方式を使い分けるなど、実務的に可能であろうか。
間違いなく不可能である。
つまり、発注方式の使い分けなどもともと意味がないのである。
実務的には、発注方式は一つにできれば、これに越したことはない。
使い分けるという作業自体が煩雑であると同時に、四つの方式を使い分けること自体にもメリットなどない。
それについてはこれから説明するが、要は、すべての在庫を一つの方式で管理するのが最も望ましいのである。
ここでは、このような視点から、その一つの方式を探すことを目的に各方式を検討していきたい。
このＥＯＱをベースにした発注方式は、「需要が安定しており、年間の販売額がほぼ読めること」が前提になっている。
ここが、いまや実用に供さない最大の要因であるが、それはともかく、まず、その原理について簡単に説明する。
そのポイントは、予想される年間販売額を前提に、それを年間何回に分けて発注すれば最も低コストになるかを計算するということである。
年間一○○○万円の売上を見込める商品で、年一回の発注ならば一回当りの発注額は一○○○万円になる。
これを年一○回の発注とすれば当然、一回当たり発注額は一○○万円になる。
まず、定期定量発注方式であるが、これは文字どおり、一定期間ごとに一定の量を発注するという方式である。
この方式においてよく知られているのが「経済的発注数量（ＥＯＱ)という概念である。
これは、在庫にかかわる費用を最低にするための発注量を求めるものであり、在庫の維持費用と発注にかかわる費用の合計額が最も低くなる発注量を指している。
定期定量発注方式は現実にはこれまで一度も使われたことはない物流を市場動向に同期化させる年一回の発注ならば、発注にかかるコストは一回分で済む。
ところが、年一○回発注すると、発注コストは一○回分かかる。
ところが、年一回の発注で一○○○万円分もの在庫を確保してしまうと、金利が多くかかる。
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